問題サンプル
「PMP®完全対策」アプリに含まれる本番スタイル問題の一部を、実際に体験することができます。
複数フェーズで進行するプロジェクトを担当するプロジェクト・マネジャーは、あるフェーズ終了時のゲートレビューを準備しています。その際、一部の作業がフェーズ完了の基準を満たしていないことが判明しました。その作業は現時点では優先度が低く、次のフェーズ開始の阻害要因にはなりません。プロジェクト・マネジャーはどのように対応すべきでしょうか？
未達成の作業の中には、現在の優先度が低く、次のフェーズ開始に影響を与えないものがあります。このような作業を無視して次のフェーズに進むだけでは可視化されず、後で管理が困難になります。すべての基準を完全に満たすことや、正式な変更要求を提出することは過剰な対応となり、プロジェクト進行の効率を下げる可能性があります。最も適切な対応は、未達成の作業を課題ログに低優先度として記録し、必要に応じて次のフェーズで対応できる状態にすることです。これにより、進行中のフェーズに支障を与えずに、未対応事項の追跡と管理を継続できます。 関連するPMP® ECOの項目：「プロセス」領域 - タスク 17 「プロジェクト/フェーズの終結または移管を計画し、管理する」
チームのベロシティが過去3回のスプリントで低下しており、レトロスペクティブで複数のメンバーがフラストレーションを表明しました。プロジェクト・マネジャーは何をすべきですか？
レトロスペクティブ中にチームが根本原因分析を行うようファシリテートすることは、チームのベロシティに影響を与える根本的な問題を特定するために重要です。このアプローチは継続的改善の原則に沿っており、チームが協力して課題に取り組むことを可能にし、今後のスプリントでのパフォーマンス向上につながります。記録からボトルネックを特定するだけではチームの感情的なフラストレーションに対処できず、コンフリクト解消方法の適用は根本原因に対処しない可能性があり、より積極的なスプリントスコープの設定はチームの問題を悪化させる可能性があります。 関連するPMP® ECOの項目：「人」領域 - タスク 2 「チームをリードする」、「プロセス」領域 - タスク 13 「適切なプロジェクト方法論/手法と実務慣行を決定する」
ある政府機関が、新しい納税者向けサービスのローンチ日を強制的に指定しました。機関は一部のデータ項目が本番リリースまでに変更される可能性があると述べています。プロジェクト・マネジャーは、納期が固定されている一方で要求事項が変更される可能性があることを懸念しています。プロジェクト・マネジャーが準備するための最良のアプローチは何でしょうか？
反復的かつインクリメント単位の納品を採用することで、チームは使えるインクリメントを継続的に提供しつつ、不確かな要求事項を取り込み、手直しを最小化しながら譲れないローンチ日を守ることができます。他の選択肢は適切ではありません。予測型アプローチ(ウォーターフォール)は要求事項の変更に適応できずリスクを高めます。コンティンジェンシー予備に頼る方法はコストを増加させる 上、要求事項の不確かさに対する根本的な解決策というよりはスケジュール短縮の手段です。機関に要求事項の確定を強く要求することは現実的でない場合が多く、進捗を遅らせたり必要な改良を阻害したりする可能性があります。 関連するPMP® ECOの項目：「プロセス」領域 - タスク 13 「適切なプロジェクト方法論/手法と実務慣行を決定する」
新たな環境規制が発令され、システムを設置する施設に追加の対応が必要となる可能性があります。プロジェクトは88％完了しています。プロジェクト・マネジャーは次に何をすべきですか？
コンプライアンスの専門家を起用し、変更要求を提出して影響度と必要な対応を判断するべきです。プロジェクト・マネジャーは規制やコンプライアンスの専門家を関与させ、変更管理プロセスを通じて影響度、選択肢、および必要な是正策を査定した上で、スケジュールやスコープの変更に確定的に対応すべきです。他の選択肢は不適切です。影響の査定なしにすべての作業を中断するのは時期尚早であり費用がかかります。現状の設置作業を完了すると、変更が必要となった場合にコンプライアンス違反のリスクを負うことになります。影響が評価されるまでは、暫定的な終了日を示すのは推測に過ぎません。 関連するPMP® ECOの項目：「ビジネス環境」領域 - タスク 3 「外部ビジネス環境の変化によるスコープへの影響を評価し、対処する」
チームは最近、数年間にわたるウォーターフォールのプロジェクトを完了し、同じプロジェクト・マネジャーのもとでスクラムを用いた新製品開発に着手しました。スプリント計画の後、チームは以前の習慣に従って繰り返しプロジェクト・マネジャーがタスクを割り当て、コミットメントを行うのを待ってしまいます。プロジェクト・マネジャーは何をすべきですか？
チームが自らタスクを選択しコミットメントを行うようにコーチングとメンタリングを行うべきです。アジャイル環境では、プロジェクト・マネジャーはサーバント・リーダーシップとコーチングの役割を担い、チームが自己組織化し責任を持てるよう支援することで、時間をかけてより良いパフォーマンスを発揮できるようにします。スクラムマスターにタスクを割り当てるよう依頼すると、チームの自己組織化を損ないます。称賛だけではチームが行動を変えるための十分な支援になりません。指示だけでアジャイル開発を用いるよう伝えるのは、移行期に必要なコーチングの重要性を無視することになります。 関連するPMP® ECOの項目：「人」領域 - タスク 5 「チーム・メンバーとステークホルダーに権限を与える」
プロジェクト・マネジャーは、変化が激しい市場向けの製品の要件をまだ確定できずにいます。この状況で、要件の確定に必要な情報を整理・追跡するために使用する最も適切な文書はどれですか？
まだ確定していないが、計画や意思決定に必要な情報を整理・追跡する場合は前提条件ログを使用します。リスク登録簿は将来発生する可能性のある不確実性を管理するためのもので、課題ログは既に発生した問題を管理します。プロダクト・バックログはアジャイル開発で作業項目や機能を管理するリストであり、このケースには適していません。 関連するPMP® ECOの項目：「プロセス」領域 - タスク 12 「プロジェクト文書類を管理する」
あるプロジェクトチームは立ち上げ直後で、メンバーは異なる国や部署から集まってきています。コミュニケーションのスタイルや意思決定の仕方に違いがあり、会議中に一部のメンバーが発言を独占する傾向が見られます。プロジェクト・マネジャーがこの段階で取るべき最も適切な行動はどれですか？
プロジェクト・マネジャーに求められているのは、チームが自律的に協力できる基盤を整えることです。そのためには、立ち上げ段階で「チーム行動規範（ground rules）」を明確にし、全員が合意することが重要です。行動規範は、会議での発言ルール、意思決定の仕方、レスポンスの期待時間、衝突時の対応などを明文化するものです。これをチーム全体で合意しておくことで、メンバーは安心して意見を出し合い、対等に参加できる環境が生まれます。プロジェクト・マネジャーは、規範を「一方的に決める」のではなく、話し合いの場を設け、ファシリテーターとして合意形成を促す役割を担います。こうして形成された規範は、チーム・チャーターの一部となり、チーム文化の土台となります。 関連するPMP® ECOの項目：「人」領域 - タスク 12 「チームの行動規範を定義する」